坐在车间副主任办公室的第三天，刘莉决定不再仅仅依赖报表和听取汇报。她穿上那身洗得发白、袖口隐约能看到油渍印子的旧工装，重新扎进熟悉的机床轰鸣声中。只是这一次，她的目光不再仅仅聚焦于零件的精度和刀具的角度，而是像一台人形扫描仪，细致地观察着生产流程中的每一个环节，每一个人的工作状态。
她看到的景象，让她心情沉重。
在铣床工段，一位老师傅正慢条斯理地更换着夹具上的工件，动作熟练却透着一种不紧不慢的节奏。他旁边的年轻学徒，则拿着抹布，有一搭没一搭地擦拭着机床导轨，眼神有些放空。刘莉记得这台铣床的额定加工效率，按目前这个节奏，恐怕连百分之七十都达不到。
她走过去，没有指责，只是随口问道：“张师傅，这批端盖的工时定额，好像有点紧？”
张师傅见是刘莉，停下手中的活，笑了笑，语气带着一种习以为常的坦然：“刘主任，定额嘛，都是上面拍的脑袋。紧不紧的，反正到点下班，这个月任务量总能糊弄过去。干太快了，下个月任务加码，还不是自己找罪受？”他指了指旁边那台闲置的立式钻床，“那台床子倒是快，可干完了也得等着，没毛坯了，或者下道工序没空，急有啥用？”
在车工一组，她看到几个工人围在一台老式c616车床旁，似乎在讨论什么。走近一听，原来是在争论加工某个台阶轴时，用什么角度的车刀更“省劲”，而不是更“高效”或更“保证质量”。最终，他们选择了一种虽然磨损快、需要频繁换刀，但切削力更小、操作更轻松的参数。
“为啥不用负前角那把刀？虽然开始费力点，但耐用，效率高啊。”刘莉忍不住提出疑问。
一个青工挠挠头，憨厚地笑道：“刘主任，那多累啊！反正一天就干这些活儿，慢慢干呗，还能多磨蹭会儿。用那把省劲的，早点干完了，班长说不定又安排别的杂活，一样不轻松，工分又不多记。”
“工分”……刘莉注意到了这个关键词。目前的考核与收入分配，基本还是沿用着类似农业记工分的方式，与最终的生产效率、质量、成本节约关联极弱。千多千少，千好千坏，到月底拿到手的工资差额微乎其其微。这种缺乏激励的分配方式，像一堵无形的墙，将工人的积极性和创造力牢牢地禁锢了起来。
她还发现，设备保养状况堪忧。很多机床表面油污厚重，铁屑堆积，显然是日常清扫和维护不到位。问起来，工人们也是一脸无奈：“保养再好，也就是得几句表扬，又不多给钱。反正坏了有机修班，耽误生产也不是我们的责任。”
整个车间，如同一台虽然庞大却在低效空转的机器。每个人都在自己的岗位上动着，但缺乏一种内在的、追求卓越的动力。这种弥漫性的惰性，这种“大锅饭”体制下滋生的 inertia（惯性），比任何单一的技术难题都更让她感到棘手。
技术问题，可以靠计算、靠实验、靠引进新方法解决。但这种深植于人心的惰性和固化的行为模式，却需要触动利益，改变规则，甚至挑战多年来形成的“公平”观念。
晚上，刘莉在办公室的台灯下，对着空白的稿纸发呆。窗外，厂区的路灯在寒风中散发着昏黄的光晕。她回想起自己在项目组时，为了一个技术参数和傅景宸、周伟争得面红耳赤，那种全身心投入、追求最优解的激情；也想起带领突击队攻关时，大家为了共同目标废寝忘食、不计得失的场面。
为什么在国家级项目组、在临时突击队里能够激发出来的潜能和效率，在常规的车间管理中却难以复制？
答案似乎显而易见：机制不同。
项目组和突击队目标明确，责任清晰，成果可见，甚至与个人荣誉紧密挂钩。而车间的日常管理，却陷在平均主义的泥潭里。
她拿起笔，在稿纸上重重地写下了几个字：“打破大锅饭”。
墨迹在纸上洇开，仿佛也映照出她心中沉重的分量。她知道，这四个字背后，将是怎样的惊涛骇浪。但如果不迈出这一步，红星厂的机加工车间，或许永远只能这样不温不火地运转下去，无法真正释放出应有的活力与效率。
管理初体验，让她真切地触摸到了旧体制最坚硬的内核。下一步，该如何撬动它？刘莉陷入沉思，笔尖无意识地在纸上划下一道深深的刻痕。