听取了“老人”与“新声”的激烈辩论后，王钦并没有简单地支持某一方，而是做出了一个更具战略眼光的决策：双轨并行，侧路超车。他要在保持华创核心业务（运营商网络、企业解决方案）稳定增长的同时，开辟第二战场，全力拥抱移动互联网。这个转身，注定艰难而充满风险。
王钦首先对组织架构动了一次“外科手术”。他力排众议，将之前地位相对边缘的“移动互联网业务部”提升为与运营商bG、企业bG并列的消费者bG（business Group），由年轻敢闯的李明担任一把手，并赋予其极大的自主权。同时，他从集团层面抽调精兵强将，并对外招募大量有互联网经验的产品经理、软件工程师、UI\/Ux设计师，组建一支完全不同于华创传统基因的“新军”。
然而，转型之路的第一步就充满了坎坷。消费者bG成立后的第一个重磅项目——开发一款对标微信的即时通讯应用“华聊”，就遭遇了惨败。
项目组竭尽全力，产品在功能上甚至在某些细节上有所创新，但推向市场后，却如同石沉大海。用户早已被微信和qq的社会关系链牢牢锁定，几乎没有动力迁移到一个全新的、好友列表空空如也的应用上。巨大的推广投入付诸东流，团队士气备受打击。
与此同时，华创推出的首批面向大众市场的智能手机，也出师不利。虽然硬件配置不俗，价格也有竞争力，但在用户体验、软件优化、应用生态方面，与苹果、三星以及迅速崛起的小米、魅族等国内品牌差距明显。操作系统是基于安卓的二次开发，被用户吐槽“丑陋”、“卡顿”、“广告多”。销售渠道依然主要依赖运营商和传统线下店，与互联网品牌高效的线上营销和粉丝运营模式相比，显得笨重而落后。
内部质疑声再起。“看吧，我就说不行！互联网那套不是我们玩得转的！”“烧了这么多钱，连个水花都没看见！”“还是老老实实做我们的设备吧！”类似的言论开始在内部流传。
消费者bG的团队承受着巨大的压力。李明一度感到迷茫，甚至向王钦提出了辞呈。
王钦没有批准他的辞职，而是把他叫到办公室，进行了一次长谈。“失败是正常的，尤其是当我们闯入一个完全陌生的领域。”王钦平静地说，“但失败的价值在于总结经验。你们这次失败，不是因为不努力，而是因为还在用旧地图找新大陆。模仿微信，是死路一条。我们必须找到华创独特的切入点。”
他帮助李明团队复盘：华创的优势是什么？是深厚的通信技术积累，是对b端企业客户的理解，是硬件研发和制造能力。为什么非要在大众社交和通用手机上与强大的对手硬碰硬？
这次艰难的转身和初战失利，如同一盆冷水，浇醒了华创的移动互联网梦想，但也促使他们开始更冷静、更深刻地思考自己的差异化竞争之路。转身虽然踉跄，但方向已经确定，关键在于调整步伐。